Educația depinde de sisteme sigure, ordonate și previzibile – ceva ce pandemia de COVID-19 a subminat. Ne-a învățat pe mulți dintre noi cât de interdependenți suntem cu toții și cât de interconectate pot fi sistemele noastre.
Există exemple la aproape toate nivelurile. Cartierul nostru școlar regional, după ce s-a mutat de locații, nu a avut mobilier de birou tot anul, din cauza crizei de transport maritim. Am vizitat recent mai multe școli gimnaziale care au doar olite după ce elevii au vandalizat băile la începutul anului școlar, stimulați de o campanie distructivă pe rețelele sociale. Ședințele ordonate ale consiliului școlar sunt întrerupte cu tăgăduințe și proteste în jurul unor probleme precum mascarea și vaccinarea, reflectând războaie culturale. În curtea din față a școlii primare locale, un autobuz este parcat cu un banner uriaș care reclamă nevoia disperată de șoferi de autobuz, o demonstrație dramatică a penuriei de forță de muncă în toată America. Administratorii acționează ca profesori suplinitori, curățând podelele, schimbând scutece… orice este nevoie pentru a menține pur și simplu sistemul în funcțiune.
Se simte ca un haos și nu doar sistemele noastre se prăbușesc, ci și oamenii. Criza de sănătate mintală în rândul copiilor care avea loc deja înainte de pandemie este la proporții epice, cu rapoarte că până la 80% dintre copii suferă acum de depresie, anxietate și alte probleme. Articole în care „copiii nu sunt bine” au fost urmate de articole despre cum „profesorii nu sunt bine”. Dar ceea ce nu este cu adevărat în regulă sunt sistemele în sine.
„Nu este o măsură a sănătății să fii bine adaptat la o societate profund bolnavă”, așa cum a spus odată filozoful Jiddu Krishnamurti.
La începutul pandemiei, unii educatori și-au văzut speranța că poate, pe măsură ce sistemele școlare tipice au fost perturbate, lucrurile nu vor „reveni la normal” – și acesta ar fi un lucru bun. Poate că pandemia ar fi un catalizator pentru educatori, elevi, părinți și membri ai comunității să se reunească, în numele copiilor, și să regândească total educația și modul în care am putea servi mai bine toți copiii.
Este o perspectivă care aduce în minte ideile gânditoarei ecologiste și budiste Joanna Macy. Ea a vorbit despre „Marea Dezvăluire”, o perioadă în care sistemele din era colonială și industrială, care nu au funcționat niciodată pentru cei de la margine, vor deveni atât de disfuncționale încât societatea ar începe să se prăbușească – și chiar și cei care păreau să beneficieze de pe urma sistemelor. ar suferi.
Macy – împreună cu alți oameni de știință în sisteme precum Margaret Wheatley – au susținut că această dezlănțuire va lăsa loc „Marea cotitură”, când sistemele de opresiune și competiție vor lăsa loc unor noi sisteme bazate pe paradigme de echitate, conexiune relațională și bunăstare. .
Din punct de vedere istoric, vremurile de schimbare au nevoie de lideri puternici și vizionari pentru a valorifica rezultate pozitive. Dar, din păcate, liderii educaționali au fost supuși unui stres prea mare, ținând pasul cu crizele de zi cu zi pentru a-și imagina, cu atât mai puțin să implementeze, o schimbare radicală de genul pe care și-o imaginează oamenii precum Macy. Pentru mulți, orice imagine optimistă despre „nu revenirea la normal” s-a transformat în dezordine distopică.
Gestionarea distopiei se află cu siguranță mai mult în zona de confort a liderilor din educație decât să conducă o întoarcere către o paradigmă mai echitabilă. Programele de licențiere pentru administratori instruiesc în primul rând noii lideri pentru a respecta legile și sistemele actuale; nu pregătesc administratorii să fie revoluționari! Așadar, nu numai că sistemele noastre de școli publice nu sunt concepute pentru o schimbare de ordinul doi – care necesită schimbări în convingeri și comportamente – dar liderii noștri nu sunt pregătiți pentru o schimbare transformatoare. Acesta este ceea ce m-a atras să particip la un nou program de dezvoltare profesională, Transformative Educational Leadership (TEL), care este conceput pentru a pregăti liderii să faciliteze eficient schimbarea educațională la nivelul întregului sistem – iar evaluările de până acum sugerează că eforturile TEL dau roade.
Știința transformării
În școli, există o străduință constantă pentru îmbunătățire , dar îmbunătățirea – a îmbunătăți ceea ce facem deja în cadrul sistemelor pe care le avem deja – nu va schimba niciodată în mod fundamental cine suntem sau modul în care gândim. Îmbunătățirea nu va șterge niciodată inechitățile. Vom continua să obținem aceleași rezultate dacă nu vom putea vedea educația într-un mod complet nou.
Definită pentru prima dată de sociologul Jack Mezirow în 1978, teoria învățării transformative recunoaște că adulții învață diferit decât copiii în câteva moduri fundamentale. Când adulții se angajează în învățare, ei aduc cu ei o mulțime de experiențe de viață și o viziune asupra lumii foarte dezvoltată. Cunoștințele anterioare ale adulților sunt cu siguranță un atu, dar și o piatră de poticnire pentru învățare, deoarece adulților le este greu să-și recunoască modelele mentale condiționate social.
Există, în esență, două tipuri de învățare – învățarea tehnică, în care adulții învață noi cunoștințe sau abilități și asimilează acele noi cunoștințe în viziunea lor actuală asupra lumii, sau învățarea transformatoare, în care adulții își deschid mintea către noi moduri de gândire și își asumă noi roluri și comportamente. . Teoria învățării adulților spune că, dacă nu ne angajăm în învățarea transformatoare, adulții nu își dezvoltă sau își extind cu adevărat capacitățile.
Același lucru este valabil și pentru organizații. Organizațiile, cum ar fi școlile, pot învăța, dar dacă nu sunt implicate în învățarea transformatoare, ele nu schimbă convingerile și comportamentele care au creat rezultatele inechitabile pe care le experimentăm în prezent. După cum a spus celebrul Einstein, „Nicio problemă nu poate fi rezolvată cu același nivel de conștiință care a creat-o”.
Provocarea este că învățarea transformativă nu este ușoară. De fapt, este terifiant.
Transformarea este analogă cu o schimbare chimică – odată ce se întâmplă, nu mai există întoarcere. Ca indivizi, atunci când ne transformăm, renunțăm la cine suntem și intrăm în necunoscut pentru a deveni cineva nou. Ca instituții, schimbarea transformatoare este greu de suportat. Ce se întâmplă dacă efortul nostru de transformare a școlii eșuează și ne face să arătăm neprofesioniști, duce la mai mult haos sau, cel mai rău, dăunează copiilor? Condițiile se pot înrăutăți mult înainte de a se îmbunătăți – un proces pe care știința sistemelor îl numește o scădere a implementării.
Puțini lideri de școală au în mod natural curajul, viziunea, dispoziția și abilitatea de a conduce transformarea. Din fericire, cred că putem pregăti lideri care să ajute personalul, studenții și familiile să înțeleagă ce se întâmplă și poate chiar să ajungă în spatele transformării.
Leadership educațional transformator
Fondatorii TEL — Linda Lantieri, Meena Srinivasan și Daniel Rechtschaffen — au fost toți lideri ai mișcărilor de învățare social-emoțională (SEL) și mindfulness în educație. Când au proiectat TEL, au folosit cele mai bune din știința creierului, precum și din teoria învățării adulților pentru a crea un program care se adresează tuturor nivelurilor de schimbare – lucrând de la întreaga persoană la întregul sistem.
Programul TEL de un an începe cu o retragere de deschidere de cinci zile în vară și se încheie cu o retragere paralelă de cinci zile în vara următoare, cu o retragere virtuală de trei zile la jumătatea anului în februarie. Cohortele participă, de asemenea, la întâlniri virtuale bilunare regulate pe tot parcursul anului. Aceste seminarii web folosesc gruparea flexibilă pentru o varietate de experiențe de învățare: învățare aplicată, grupuri de afinitate rasială, grupuri asemănătoare rolurilor și oportunitatea de a interacționa intim cu lideri de gândire precum john a. powell, Peter Senge, Zaretta Hammond, Daniel Goleman, Martin Brokenleg și mulți alții. Fiecare sesiune împletește practici contemplative cu reflecție individuală și în grup mic, împreună cu crearea de semnificații a întregului grup, unde apare înțelepciunea colectivă.
TEL oferă toată această programare într-o „comunitate iubită”, oferind o abordare holistică și terapeutică pentru vindecarea traumelor pe care le trăiesc educatorii și siguranța psihologică în rândul colegilor lor, necesară pentru a reflecta critic și pentru a-și asuma riscuri, în special în ceea ce privește perturbarea tiparelor de oprimare rasială și sistemică. .
Până acum, TEL a fost implementat cu două cohorte de 50-60 de lideri educaționali, a treia începând din iulie 2022. Constatările timpurii ale cercetării privind programul TEL indică rezultate puternice. Într-un studiu pe mai mulți ani, Metis Associates a captat date cantitative și calitative extinse pentru a genera o înțelegere mai profundă și mai semnificativă a experiențelor transformatoare ale participanților TEL.
Unul dintre acești participanți a fost Emma Batten-Bowman, director adjunct la un liceu din Oakland, California. Batten-Bowman a venit la TEL gata să-și renunțe la slujbă, simțindu-se sătulă de ceea ce ea numește complexul industrial al școlii. „TEL m-a schimbat atât personal, cât și profesional”, spune ea. „Întotdeauna mi-am dorit și am încercat să urmăresc temele SEL, echitate, leadership și mindfulness, dar TEL a adus inima și practica regulată angajamentului meu intelectual. Acum, îmi iubesc meseria, îmi iubesc colegii și acum văd o cale clară și durabilă către munca pe tot parcursul vieții în educație.”
TEL recunoaște că transformarea privilegiilor, prejudecăților și obiceiurilor educatorilor în ceea ce privește rasa este mai mult decât o chestiune de a le cere oamenilor să „încline spre disconfort”, așa cum sugerează atât de multe programe. TEL folosește tehnici de învățare transformatoare pentru a-i ajuta pe educatori să experimenteze învățarea profundă la nivel subconștient și somatic, astfel încât să poată prelua cu adevărat această schimbare în școlile lor.
De la conștientizarea interioară la transformarea exterioară
Teoria schimbării TEL este că atunci când indivizii se dezvoltă și se transformă în interior, vor întreprinde tipurile de acțiuni la nivel personal, profesional și sistemic necesare pentru ca fiecare copil și adult să înflorească. Povestea TEL a lui Batten-Bowman descrie modul în care procesul de cultivare a conștientizării sale interioare a ajutat-o să-și transforme viața exterioară ca lider.
Teoria schimbării a liderului educațional transformator începe în interior cu transformarea personală, mișcându-se spre exterior.
Unele dintre cele mai puternice modele din rezultatele cercetării lui Metis au demonstrat o mai bună înțelegere a problemelor de echitate pentru participanții TEL, în special în ceea ce privește cursa. Rezultatele sondajului din studiul Metis reflectă schimbări semnificative în încrederea și angajamentul participanților TEL de a folosi echitatea ca principiu călăuzitor în luarea deciziilor, în ciuda provocărilor.
Rezultatele dramatice ale TEL se datorează parțial angajamentului TEL de a construi cohorte foarte diverse – aproximativ jumătate sunt negri, indigeni și alți oameni de culoare – și de a construi o comunitate de învățare care susține educatorii, unde educatorii pot fi vulnerabili.
„Prin TEL, ochii mei s-au deschis cu adevărat asupra problemelor de inechitate, în special în ceea ce privește rasa”, spune Jane Hsu, director în Manhattan. „TEL m-a ajutat să conduc această activitate și să îmbin cu adevărat învățarea social-emoțională cu echitatea. Sunt atât de conectați!”
TEL oferă educatorilor oportunitatea de transformare individuală și de a-și construi abilitățile necesare pentru a conduce transformarea instituțională și schimbarea socială. O parte din ceea ce face ca TEL să fie atât de remarcabil este că abordează atât provocările existențiale, cât și cele practice ale transformării.
„TEL este despre crearea, valorificarea și dezvoltarea unui nou tip de energie în școli și în oamenii care lucrează”, spune Adrienne Cirone, director adjunct în districtul școlar Remsenburg-Speonk din New York. „Înainte de TEL, atât de mult din această muncă era izolat și era frustrant. Aveam nevoie de o comunitate care să mă ajute să fac asta și să înțeleg chiar și ce înseamnă asta.”
