BIG LAW se bucura de o viata lunga. Pentru o ilustrare, examinati „The Partners: Inside America’s Most Powerful Law Firms”, de James Stewart, publicat acum patru decenii. Cu cateva exceptii, firmele principale ale cartii raman intr-o stare de sanatate excelenta.
Cravath, Swaine & Moore, Sullivan & Cromwell si Kirkland & Ellis sunt inca unii dintre cei mai aglomerati vanatori de limuzine de pe Wall Street. Firmele mai putin norocoase au disparut, mai degraba decat au explodat. Un magazin, Donovan, Leisure, Newton & Irvine, a fost inchis in 1998. Un altul, Shearman & Sterling, a anuntat fuziunea cu un rival britanic.
Cartea domnului Stewart i-a oferit doar un rol initial lui Wachtell, Lipton, Rosen si Katz. Aceeasi omisiune ar fi de neconceput astazi. Infiintata in 1965 de absolventi ai Universitatii din New York, Wachtell este consilierul preeminent al salii de consiliu al Americii. Sefii au apelat la firma pentru a oferi consiliere cu privire la tranzactii in valoare de 100 de miliarde de dolari in prima jumatate a acestui an si au platit generos pentru acest privilegiu. Potrivit American Lawyer , un jurnal de industrie, partenerii lui Wachtell au castigat anul trecut 7,3 milioane de dolari fiecare, depasiti doar putin de Kirkland & Ellis, o tinuta din Chicago care isi umple cizmele consiliand in tranzactii de private equity. Masurati prin profiturile per avocat, Wachtell si dealmakerii sai, care includ mai putini angajati juniori („asociati”) pentru fiecare dintre cei mai seniori („parteneri”), arata de aproape doua ori mai productiv decat urmatoarea firma.
Profiturile supranormale nu sunt singurul lucru neobisnuit la Wachtell. In timp ce rivalii si-au deschis magazinul in strainatate, flirtul lui Wachtell de a stabili un avanpost londonez a ramas doar atat. Urmatoarele cinci firme cele mai profitabile au o medie de 1.700 de avocati care lucreaza in 16 birouri; Wachtell are mai putin de 300 de angajati sub acelasi acoperis in Manhattan. Nu exista un acord formal de parteneriat. Partenerii sunt platiti in „etapa” in functie de vechime, mai degraba decat de contributia lor individuala. Meritocratia este pretuita. Un studiu de caz de la Harvard Business School relateaza principiile directoare ale firmei. „Firma nu este o afacere”, se spune unul.
Aceasta structura reflecta specialitatea lui Wachtell: consilierea sefilor americani cu privire la ofertele bet-the-company. Firma si-a construit reputatia in anii 1980 si, de atunci, clientii Wachtell au gasit multe de care sa-si faca griji. L-au sunat adesea pe Martin Lipton, unul dintre partenerii fondatori ai Wachtell. Cea mai faimoasa inventie de hartie a domnului Lipton este planul privind drepturile actionarilor, o modalitate de a se apara impotriva unei preluari ostile prin amenintarea ca va emite o multime de actiuni noi. „Pilula otravitoare”, asa cum a ajuns sa fie cunoscuta, a fost un astfel de succes in sala de consilii, incat pana in 1986 aproximativ o treime din Fortune500 de firme adoptasera una. Cand activistii actionarii au aparut ca noul flagel al salii de consiliu in anii 2000, sefii au gasit un aparator vocal in domnul Lipton. Raiders corporativi si-au pierdut in mare parte dintii si activismul nu este excursia in care a fost acum un deceniu, dar influenta lui persista. Dl Lipton a ajutat, de asemenea, la lansarea notiunii de „capitalism al partilor interesate”, care se bazeaza pe directorii executivi ai oamenilor de stat care identifica si se preocupa de alte interese decat cele ale actionarilor. Ideea a fost adoptata de Business Roundtable, un grup de lideri de afaceri, in 2019.
Unii vad aceste inovatii ca scuturi pentru sefii imperiali, mai degraba decat ca frane ale exceselor capitalismului financiar. Si impactul pozitiei academice a companiei asupra rezultatului sau este probabil mai mic decat a fost inainte. Toti consilierii corporativi trebuie sa-si faca griji pe cine sa sfatuiasca, cantarind numarul de potentiali clienti si adancimea buzunarelor lor. Dar, apropiindu-se atat de complet de sefii americani in momentele lor cele mai grele, Wachtell a ales calul potrivit. Acest lucru s-a dovedit enorm de profitabil. De obicei, avocatii isi factureaza serviciile la ora. Wachtell percepe adesea contravaloarea angajamentului, cerand clientilor sai sa majoreze o taxa in cazul unui rezultat de succes, un model similar cu modul in care bancherii de investitii isi zdruncina clientii.
Nu toata lumea este fericita. X (compania cunoscuta anterior ca Twitter) a dat in judecata Wachtell in iulie. Wachtell a actionat pentru Twitter dupa ce Elon Musk a incercat sa renunte la acordul sau de 44 de miliarde de dolari de a lua in privat platforma de socializare. Domnul Musk a cedat in octombrie anul trecut, iar Wachtell a fost platit cu 90 de milioane de dolari pentru problemele sale, o taxa pe care X o considera acum inadmisibila. Pornind de la ipoteza conservatoare ca valoarea Twitter a scazut cu 17% intre aprilie si octombrie, in conformitate cu indicele techie NASDAQ, actionarii Twitter au obtinut o afacere fantastica retinand Wachtell: colectiv, actiunile lor ar fi fost in valoare de aproximativ 7 miliarde de dolari mai putin daca domnul Musk. a reusit sa iasa din tranzactie. In astfel de circumstante, inclinarea cantarului chiar si putin poate fi extrem de valoroasa atat pentru rege, cat si pentru curtean.
Ce pot invata alti consiglieri corporativi din acest succes? Unele elemente ale modelului de operare al Wachtell functioneaza numai la firmele mici care ofera servicii la fel de mare. Atunci cand se compenseaza personalul in pas, problema free-riderilor devine insuportabila intr-o intreprindere mai mare. In general, nu este intelept sa intoarcem ceasul inapoi si sa exploatezi firme ca pe niste acorduri nescrise intre domnisoare (Centerview, o banca de investitii tip boutique, s-a luptat recent in instanta pentru profiturile presupuse datorate unuia dintre fostii sai parteneri).
Adevarata lectie este ca concentrarea necrutatoare pe punctele tale forte si respingerea cresterii poate da roade. Si cu schimbari fundamentale in vietile si mijloacele de trai ale bancherilor, avocatilor si consultantilor deja la orizont, exista si altele.
Sarcinile care ar fi trebuit sa fie schimbate de software-ul de birou – 20 de ani care modifica multiplii de evaluare pana la primele ore – ar trebui sa devina mult mai usoare si mai ieftine odata cu progresele recente in calcul. Progresul poate fi lent, dar sefii ar trebui sa se astepte din ce in ce mai mult sa dezvolte sarcinile de baza. Acest lucru poate insemna mai putine ore facturabile prin amabilitatea personalului junior costisitor. Intre timp, apelurile cu tais in situatii dificile vor ramane valoroase: realitatile limbajului din contracte si ego-urile din sala de consiliu inseamna ca ciocnirile corporative nu vor fi niciodata insuficiente. Ca raspuns, asteptati-va ca firmele care au supravietuit sa adopte modelul de asociat usor utilizat de Wachtell, inlocuindu-si armata de servitori si sporindu-si marjele in acest proces.
